Brand & Business Transformation ของ Dell: จากความล้มเหลวหลัง IPO สู่การเป็น ผู้นำ Enterprise ระดับโลก เรื่องราวของ Dell เริ่มต้นในปี 1984 เมื่อ Michael Dell ก่อตั้งบริษัทที่ชื่อว่า PC's Limited (ต่อมาคือ Dell Computer Corporation) โมเดลความสำเร็จมาจากนวัตกรรม "การขายตรงถึงลูกค้า (Direct-to-Customer)" ที่ตัดคนกลางออกไปทำให้สามารถนำเสนอ PC ในราคาที่ถูกกว่า และที่สำคัญคือสร้างกระแสเงินสดที่เป็นบวกอย่างมหาศาล

หากย้อนกลับไปในช่วง ต้นทศวรรษที่ 2000 แบรนด์ Dell คือ ผู้นำที่ทรงอิทธิพลในอุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์ บริษัทเคยครองตำแหน่ง แชมป์ผู้ผลิต PC อันดับ 1 ของโลก (Global) อย่างต่อเนื่องเป็นเวลาหลายปี นับตั้งแต่ปี 2001 จนถึงปี 2006 ด้วยโมเดลธุรกิจที่พลิกวงการอย่างสิ้นเชิงขณะนั้น

การกำเนิดและการครองแชมป์ (1984 – 2006)
เรื่องราวของ Dell เริ่มต้นในปี 1984 เมื่อ Michael Dell ก่อตั้งบริษัทที่ชื่อว่า PC’s Limited (ต่อมาคือ Dell Computer Corporation) โมเดลความสำเร็จมาจากนวัตกรรม “การขายตรงถึงลูกค้า (Direct-to-Customer)” ที่ตัดคนกลางออกไป ทำให้สามารถนำเสนอ PC ในราคาที่ถูกกว่า และที่สำคัญคือสร้าง กระแสเงินสดที่เป็นบวก อย่างมหาศาล
• พอร์ตรายได้หลัก: ในช่วงนั้น รายได้หลักของบริษัทเกือบทั้งหมดจึงมาจาก การขายคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล (PC) และโน้ตบุ๊ก
• เข้าสู่ตลาดหุ้น (IPO) ภายใน 4 ปีที่ก่อตั้งบริษัท: บริษัทประสบความสำเร็จอย่างรวดเร็วและได้ เข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ (IPO) เป็นครั้งแรกในปี 1988
• Michael Dell ผู้ก่อตั้งแบรนด์ Dell ถือเป็นหนึ่งใน CEO อายุน้อยที่สุดของบริษัทใน Fortune 500: ในปี 1992 เมื่อเขาอายุเพียง 27 ปี Dell เข้ารายชื่อ Fortune 500 และเขากลายเป็นซีอีโอยุคใหม่ที่อายุน้อยมาก
• จุดสูงสุดของการเป็นแบรนด์ระดับโลก (Global Brand) ณ ขณะนั้น : Dell สามารถก้าวขึ้นสู่ตำแหน่ง ผู้ผลิต PC อันดับ 1 ของโลกในปี 2001

วิกฤตการณ์ครั้งใหญ่และการถดถอย (2004 – 2012)
เส้นทางแชมป์ของ Dell เริ่มสั่นคลอนอย่างหนักจากปัญหาภายในและภายนอก โดยเริ่มตั้งแต่การเปลี่ยนแปลงผู้บริหารและวิกฤตคุณภาพ:

2004: การก้าวลงจากตำแหน่งของผู้ก่อตั้งแบรนด์ Dell
• Michael Dell ตัดสินใจก้าวลงจากตำแหน่ง CEO (แต่ยังคงเป็นประธานกรรมการ) ส่งมอบการบริหารให้ Kevin Rollins แต่ การเปลี่ยนแปลงทิศทางกลยุทธ์ที่สำคัญที่เกิดขึ้นในช่วงนั้น โดยเฉพาะการพยายามเจาะตลาดค้าปลีก (Retail) ที่ Dell ไม่ถนัด กลับนำมาซึ่ง ความท้าทายต่อผลประกอบการ ของบริษัทอย่างมาก
2006: วิกฤตคุณภาพและการเสียแชมป์:
• วิกฤตแบตเตอรี่: เกิดเหตุการณ์เรียกคืนแบตเตอรี่โน้ตบุ๊กครั้งใหญ่ถึง 4.1 ล้านก้อน (ซึ่งผลิตโดย Sony) เนื่องจากปัญหาความร้อนสูงจนอาจเกิดเพลิงไหม้ ถือเป็นการเรียกคืนอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์ครั้งใหญ่ที่สุดในขณะนั้น และสร้างความเสียหายต่อภาพลักษณ์ด้านคุณภาพของ Dell อย่างรุนแรง
• เสียตำแหน่งแชมป์: ในปีเดียวกัน Dell เสียตำแหน่งผู้ผลิต PC อันดับ 1 ของโลกให้กับ HP (Hewlett-Packard) เป็นครั้งแรก และต่อมาก็ถูก Lenovo แซงหน้าไปเช่นกัน
2007: Michael Dell กลับเข้ามากอบกู้
• เนื่องจากผลประกอบการที่ตกต่ำลงอย่างรวดเร็ว (ในช่วงนี้ราคาหุ้นของบริษัทสูญเสียมูลค่าไปเกือบครึ่ง) ปัญหาด้านบัญชี และการสูญเสียส่วนแบ่งตลาด ทำให้ Michael Dell ต้องกลับเข้ามากุมบังเหียนในฐานะ CEO อีกครั้ง เพื่อพยายามปรับโครงสร้างและกอบกู้สถานการณ์
• วิกฤตตลาดที่ไม่เหมือนเดิม: แม้ Michael Dell จะกลับมา แต่บริษัทก็ยังต้องเผชิญกับคลื่นยักษ์ของการมาถึงของ iPhone/iPad และการหดตัวของตลาด PC อย่างรุนแรง ทำให้บริษัทที่พึ่งพารายได้จาก PC เป็นหลักประสบปัญหาผลประกอบการที่ตกต่ำลงอย่างต่อเนื่อง หากวิเคราะห์ตามวงจรการเติบโตแบรนด์ด้วยทฤษฎี 5S Model ของ Baramizi จากเรื่องราวของ Dell ในช่วงเวลากว่าสองทศวรรษ จะเห็นได้ว่าแบรนด์มีการเติบโตอย่างรวดเร็วและก้าวกระโดดจนถึง ขั้นที่ 4 Scalable ซึ่งเป็นช่วงที่ความสามารถในการขยายธุรกิจและสร้างแบรนด์ต้องอาศัยการจัดการภายในที่มีระบบที่ดีเยี่ยม และมีสินค้า/บริการที่
ทำซ้ำได้ การบรรลุขั้นนี้คือบทพิสูจน์ถึงความสำเร็จของโมเดลธุรกิจ Direct-to-Customer ที่ได้ใช้แหล่งเงินทุนที่มั่นคงอย่างการ เข้าตลาดหลักทรัพย์ (IPO) ในปี 1988 มารองรับการลงทุนและการขยายตัว

อย่างไรก็ตาม บทเรียนสำคัญที่ Dell ต้องเผชิญคือ บททดสอบด้านความยั่งยืนของแบรนด์และธุรกิจ (Sustainability) ซึ่งเป็นปัจจัยสำคัญที่แท้จริงของการเติบโตที่ยั่งยืนของแบรนด์และธุรกิจ ความยั่งยืนในที่นี้หมายถึง Adaptability หรือความสามารถในการปรับตัวและการขยายธุรกิจบนพื้นฐานที่สอดคล้องกับเมกะเทรนด์ในอนาคต ซึ่ง ในช่วงปี 2004–2012 การวางแผนกลยุทธ์เชิงรุกเพื่อตอบสนองต่อการเปลี่ยนผ่านของตลาดเทคโนโลยีเกิดความล่าช้า โดยเน้นไปที่ตลาดค้าปลีกที่ไม่ถนัด ประกอบกับ ความเสี่ยงสูงจากการพึ่งพาพอร์ตรายได้หลักเพียงแค่การขาย PC เป็นหลัก ทำให้แบรนด์ระดับโลก (Global Brand) อย่าง Dell ต้องเผชิญกับคลื่นยักษ์ของ ‘วิกฤตตลาดที่ไม่เหมือนเดิม’ ที่การมาถึงของอุปกรณ์เคลื่อนที่ทำให้ตลาดหลักหดตัวลงอย่างรุนแรง

Dell ต้องผ่าตัดครั้งใหญ่ และการเผชิญข้อจำกัดในฐานะบริษัทมหาชน
ความล้มเหลวในการปรับโครงสร้างธุรกิจหลังการ IPO บีบให้ Michael Dell ต้องหาทางออก เขาจึงทำ Brand & Business Transformation ผ่านดีลมูลค่า 67,000 ล้านดอลลาร์ เพื่อให้ Dell กลับมายืนหยัดเป็นแบรนด์ระดับโลกอีกครั้ง

ถอดรหัส Brand & Business Transformation: ที่จะเปลี่ยนแบรนด์ Dell ให้กลับมาเป็นผู้นำตลาดเทคโนโลยีอีกครั้ง
หลังจากเผชิญกับคลื่นยักษ์ของ ‘วิกฤตตลาดที่ไม่เหมือนเดิม’ และความล้มเหลวในการปรับโครงสร้างธุรกิจในฐานะบริษัทมหาชน (IPO) Michael Dell ตระหนักถึงความจำเป็นในการทำ Brand & Business Transformation ซึ่งต้องอาศัยการเปลี่ยนโมเดลธุรกิจใหม่ และใช้เวลาดำเนินการอย่างต่อเนื่อง ดังนี้

ขั้นตอนที่ 1 : การเปลี่ยนสถานะสู่บริษัทเอกชน (Go Private) (2013)
ยุทธศาสตร์แรกที่ Michael Dell ดำเนินการคือการปลดปล่อยบริษัทจากแรงกดดันด้านผลกำไรรายไตรมาสของตลาดหลักทรัพย์ ซึ่งถือเป็นปัจจัยสำคัญที่สุดในการกำหนดทิศทางยุทธศาสตร์ใหม่ (Strategy) เพราะอะไร Dell ถึงเลือกทำการถอนตัวออกจากตลาดทุน ทั้ง ๆ ที่ได้เป็นบริษัทมหาชนแล้ว (Dell Inc.)?
Dell ในสถานะบริษัทมหาชน (IPO) ถูกผูกมัดด้วย แรงกดดันในการสร้างผลกำไรรายไตรมาส เพื่อรักษาความพึงพอใจของผู้ถือหุ้นและราคาหุ้น การที่จะเปลี่ยนธุรกิจหลักจาก PC ที่กำลังซบเซา ไปสู่ธุรกิจ Enterprise Solutions นั้นจำเป็นต้อง:
1) ลงทุนด้าน R&D อย่างมหาศาล: เพื่อสร้างนวัตกรรมในธุรกิจ Server, Storage และ Cloud
2) เข้าซื้อกิจการเชิงกลยุทธ์ (M&A): เพื่อเติมเต็มพอร์ตโฟลิโออย่าง EMC

หากไม่ตัดสินใจ Go Private Dell จะติดอยู่ใน กับดัก คือ ทุกการลงทุนระยะยาวที่สำคัญจะทำให้ผลกำไรรายไตรมาสลดลงทันที ส่งผลให้ราคาหุ้นตกต่ำ นักลงทุนจะกดดันให้ผู้บริหารตัดงบ R&D และเลิกแผนการเปลี่ยนแปลง ซึ่งจะทำให้ Dell ไม่สามารถหมุนธุรกิจ (Pivot) ได้ทันเวลา และนำไปสู่การเสื่อมถอยอย่างถาวรในที่สุด

การเปลี่ยนสถานะเป็นบริษัทเอกชน (Go Private): Michael Dell ร่วมกับ Silver Lake (กองทุน Private Equity) นำบริษัทออกจากตลาดหลักทรัพย์ด้วยดีลมูลค่า $24.9 พันล้าน

ตัวเลขวิกฤตปี 2013 ในปีที่ตัดสินใจ Go Private นั้น ราคาหุ้นที่ Michael Dell และ Silver Lake เสนอซื้อคืนอยู่ที่เพียง $13.65 – $13.88 ต่อหุ้น ซึ่ง ลดลงกว่า 65-70% จากจุดสูงสุดในอดีต และแม้ว่ารายได้รวมจะสูงถึงประมาณ $56.94 พันล้าน แต่ก็เป็นช่วงที่ รายได้รวมหดตัวลงอย่างชัดเจน จากจุดสูงสุดที่เคยทำได้ที่ $62.07 พันล้าน ซึ่งเป็นสัญญาณว่าโมเดลธุรกิจเดิมได้ถึงทางตันแล้ว

อย่างไรนั้น การ Go Private ก็ทำให้ Dell ได้ “เวลา” และ “อิสระ” ในการ ลงทุน R&D ในธุรกิจใหม่ ๆ และวางแผนในระยะยาว 5–10 ปี โดยไม่ถูกกดดันจากราคาหุ้น ซึ่งเป็นการเปิดทางให้บริษัทสามารถปรับโครงสร้างได้อย่างไร้ข้อกังวลเกี่ยวกับตลาดทุน

ขั้นตอนที่ 2 : ดีล 67,000 ล้านดอลลาร์ และการปรับโครงสร้าง
เมื่อ Dell ได้อิสระทางการเงินแล้ว ยุทธศาสตร์ต่อไปคือการปรับเปลี่ยนโครงสร้างธุรกิจ (Structure) และระบบการทำงาน (System) อย่างรุนแรงผ่านการเข้าซื้อกิจการครั้งใหญ่ที่สุด
A. การเข้าซื้อ EMC และการปรับพอร์ต (The New Structure)
• วัตถุประสงค์: การซื้อ EMC มูลค่า $67,000 ล้าน ในปี 2016 คือการประกาศชัดเจนถึงการ เปลี่ยน Core Business จาก PC ไปสู่การเป็น ผู้ให้บริการโครงสร้างพื้นฐานไอทีสำหรับองค์กร (Enterprise Infrastructure)
• สินทรัพย์เชิงกลยุทธ์: Dell ได้รับ หุ้นส่วนใหญ่ใน VMware ผู้นำด้าน Virtualization และธุรกิจ Storage/Server ระดับพรีเมียมของ EMC ซึ่งเป็นกุญแจสำคัญในการแข่งขันในตลาด Cloud
B. กลไกการเงินที่ชาญฉลาด (The System)
• Tracking Stock (DVMT): Dell ใช้เครื่องมือทางการเงินที่ซับซ้อนอย่าง หุ้นติดตาม (Tracking Stock) DVMT ในการทำดีล โดยออกหุ้นนี้ให้แก่ผู้ถือหุ้น EMC แทนเงินสดบางส่วน กลไกนี้ทำให้ Dell สามารถ ลดภาระหนี้เงินสด ในการเข้าซื้อกิจการขนาดใหญ่ได้สำเร็จ ซึ่งแสดงให้เห็นถึงความลื่นไหลของระบบ (System) ในการบริหารเงินทุน

ขั้นตอนที่ 3 :Brand & Business Transformation
การเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ของโครงสร้างธุรกิจนำมาซึ่งการปรับ Revenue Model Strategy และ Business Model ครั้งใหญ่ โดยมีจุดประสงค์เพื่อให้ภาพลักษณ์ของแบรนด์สอดคล้องกับธุรกิจใหม่
แบรนด์หลัก:
• ก่อน Transformation: ใช้ชื่อ Dell Inc. ซึ่งเน้นภาพลักษณ์ของแบรนด์ PC และโน้ตบุ๊กเป็นหลัก
• หลัง Transformation: ใช้ชื่อ Dell Technologies เพื่อสื่อสารถึงการเป็นผู้ให้บริการโซลูชันเทคโนโลยีครบวงจรสำหรับองค์กร
พอร์ตรายได้หลัก:
• ก่อน Transformation: รายได้หลักเกือบทั้งหมดมาจากการขาย คอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล (PC) และโน้ตบุ๊ก (เน้นตลาด B2C/Small Business)
• หลัง Transformation: รายได้หลักเปลี่ยนไปสู่ โซลูชันโครงสร้างพื้นฐานไอทีครบวงจร (Server, Storage,VMware Cloud, Services) ซึ่งเป็นธุรกิจที่มีอัตรากำไรสูงกว่า
Business Model:
• ก่อน Transformation: ยึดติดกับโมเดล Direct-to-Customer ที่เน้น Volume และราคาถูก
• หลัง Transformation: ปรับเป็น Hybrid Model ที่ผสมผสานการขายตรง (Direct Sales) และการขายผ่านคู่ค้า (Partner Channel) โดยเน้นการขาย Value และโซลูชัน ที่ซับซ้อนให้กับองค์กรขนาดใหญ่

การปรับ Model ธุรกิจ และทำ Brand & Business Transformation นี้เป็นการผ่าตัดที่ Michael Dell ใช้เพื่อเสริมสร้าง Sustainability ให้แก่แบรนด์ โดยเปลี่ยนจุดยืนจากการพึ่งพาตลาด PC ที่อ่อนไหว กลายเป็นการเน้น R&D และการเป็นผู้นำด้านเทคโนโลยีระดับโลก (Global Brand) เพื่อตอบสนองความต้องการขององค์กรขนาดใหญ่ ซึ่งทำให้ Dell กลับมายืนหยัดในตลาดโลกได้อีกครั้งในฐานะผู้นำ Enterprise ที่มีรายได้หลากหลายและมั่นคงกว่าในอดีต

#Dell #Baramizi #Globalbrand #Brandtransformation #Businessmodel