พลิก Big Crisis ด้วย Brand Transformation : เส้นทางของ Uber สู่โมเดลธุรกิจ Self- Sustaining Uber ถือเป็นหนึ่งในแบรนด์ที่ต้องเผชิญกับวิกฤติและปัญหาหลาก หลาย ทั้งในระดับองค์กรและระดับชาติ บางประเด็นถึงขั้นเกี่ยวพันกับกฎหมายของหลายประเทศ โดยเฉพาะในช่วง ปี 2017 ซึ่งถือเป็นจุดเปลี่ยนสำคัญ เมื่อ Travis Kalanick ผู้ก่อตั้งและ CEO ต้องประกาศลาออกภายใต้แรงกดดัน จากนักลงทุนใหญ่ การตัดสินใจครั้งนั้นไม่เพียงเป็นข่าวใหญ่ในวงการธุรกิจ แต่ยังเป็นสัญญาณชัดเจนว่า Uber จำเป็น ต้องเข้าสู่กระบวนการ Brand Transformation อย่างแท้จริง

ยุคที่เทคโนโลยีเข้ามามีบทบาทอย่างลึกซึ้งในทุกอุตสาหกรรมและเปลี่ยนแปลงวิถีชีวิตประจำวันอย่างรวดเร็ว หลายคนคงรู้จัก Uber แบรนด์ผู้นำระดับโลกด้าน Global Mobility and Logistics Platform ที่เป็นผู้บุกเบิกตลาด Gig Economy และกลายเป็นส่วนสำคัญของโครงสร้างพื้นฐานการขนส่งในเมืองใหญ่ทั่วโลก ในปี 2025 แบรนด์ Uber ยังคงครองตำแหน่ง Top Global Brands อย่างมั่นคง โดยมีมูลค่าแบรนด์สูงถึง 37.2 พันล้านดอลลาร์

อย่างไรก็ดี หากย้อนดูเส้นทางตั้งแต่เริ่มต้น Uber ถือเป็นหนึ่งในแบรนด์ที่ต้องเผชิญกับวิกฤติและปัญหาหลากหลาย ทั้งในระดับองค์กรและระดับชาติ บางประเด็นถึงขั้นเกี่ยวพันกับกฎหมายของหลายประเทศ โดยเฉพาะในช่วงปี 2017 ซึ่งถือเป็นจุดเปลี่ยนสำคัญ เมื่อ Travis Kalanick ผู้ก่อตั้งและ CEO ต้องประกาศลาออกภายใต้แรงกดดันจากนักลงทุนใหญ่ การตัดสินใจครั้งนั้นไม่เพียงเป็นข่าวใหญ่ในวงการธุรกิจ แต่ยังเป็นสัญญาณชัดเจนว่า Uber จำเป็นต้องเข้าสู่กระบวนการ Brand Transformation อย่างแท้จริง เพื่อกอบกู้ความเชื่อมั่นของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย และสร้างโมเดลธุรกิจที่แข็งแกร่งและสามารถดำเนินไปได้ด้วยตนเอง (Self-Sustaining) ในระยะยาวให้กลายเป็นแบรนด์ระดับโลกได้ (Global Brand)

ถอดรหัสแบรนด์ Uber ผ่าน 5S Model: ความท้าทายใน Stage 3 (Stable)
สถานการณ์วิกฤตในปี 2017 ของ Uber นั้นเกิดขึ้นในช่วงที่บริษัทกำลังพยายามข้ามผ่าน 5S Model Stage 3: Stable การเติบโตในช่วง Stage 1 (Start-up) และ Stage 2 (Survival) ที่อาศัยความสามารถของตัวเจ้าของและผลิตภัณฑ์หลัก ได้ถูกแทนที่ด้วยความท้าทายที่ซับซ้อน ได้แก่ ต้นทุนการจัดการที่เพิ่มขึ้น, ปัญหาด้าน “คน” (The People Problem) และ การขาดระบบหลังบ้านที่รัดกุม ซึ่งเป็นเหตุผลที่ทำให้แบรนด์ส่วนใหญ่มักล้มเหลว ซึ่งในช่วงนี้ การสร้าง Internal Branding และ Core Value ที่แข็งแกร่งจึงเป็นกลยุทธ์สำคัญที่จะนำพาองค์กรข้ามขั้น Stable ไปสู่ Stage 4 (Scalable)

ยุคแห่งการบุกเบิกแบรนด์ Uber ของ Kalanick และกลยุทธ์การเติบโตที่ไม่ยั่งยืนใน Stage 3
Travis Kalanick เป็นผู้ร่วมก่อตั้งและอดีต CEO ของ Uber ในช่วงปี 2009 ถึง 2017 ผู้ซึ่งประสบความสำเร็จอย่างน่าทึ่งในการสร้าง Market Share และ มูลค่าทางการตลาด ด้วยความเชื่อว่า “ชัยชนะสำคัญที่สุด” โดยใช้กลยุทธ์ที่เรียกว่า “Growth at All Costs” แต่กลยุทธ์อันทรงพลังนี้เอง ที่สร้าง ข้อจำกัด อย่างชัดเจน เมื่อบริษัทเข้าสู่ช่วง Stage 3: Stable ได้แก่
1. การมุ่งเน้นการแย่งชิงส่วนแบ่งตลาด (Market Share) มากกว่าการสร้างผลกำไร (Profitability)
Uber ทุ่มเงินลงทุนจำนวนมหาศาลเพื่อ อุดหนุนราคาค่าโดยสาร และ ชักชวนคนขับ ผ่านเงินจูงใจ ทำให้บริษัทสามารถ ครองส่วนแบ่งตลาด ได้อย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพสูงในช่วงแรกของการขยายธุรกิจ แต่การเร่งการเติบโตนี้ทำให้เกิด การขาดทุนจากการดำเนินงาน ติดต่อกันเป็นเวลานาน ซึ่งเป็นสัญญาณเตือนว่าโมเดลธุรกิจขาดความยั่งยืนในแง่การเงิน และไม่สามารถสร้างเสถียรภาพได้ดีมากนัก

2. แนวทางการจัดการกับหน่วยงานกำกับดูแล (Regulatory Bodies) ที่เน้น “ทำก่อน ขออภัยทีหลัง”
Uber ในยุคการนำของ Kalanick ดำเนินกลยุทธ์ภายใต้แนวคิด “Seek Forgiveness, Not Permission” (ทำก่อนขออภัยทีหลัง) โดยใช้เทคโนโลยีเป็นเครื่องมือหลักในการท้าทายกรอบกฎหมายเดิม ๆ เพื่อเปิดให้บริการอย่างรวดเร็วในตลาดต่าง ๆ ทั่วโลก ส่งผลให้เกิดความขัดแย้งอย่างกว้างขวางกับสมาคมแท็กซี่และหน่วยงานกำกับดูแลท้องถิ่น Uber เผชิญกับการต่อสู้ทางกฎหมายและการประท้วงอย่างต่อเนื่อง โดยวิธีการเข้าสู่ตลาดโดยไม่คำนึงถึงข้อบังคับและการกำหนดราคาที่แข่งขันอย่างรุนแรง ส่งผลให้แบรนด์ถูกมองว่าเป็นผู้ก่อการร้ายทางธุรกิจ (Disruptor) ที่ไม่เคารพกฎเกณฑ์ ซึ่งทำลายความเชื่อมั่นของสาธารณชนและเพิ่มแรงกดดันอย่างต่อเนื่องในการถูกแบนจากหลายเมืองสำคัญ ในขณะเดียวกัน Uber ได้พัฒนาและใช้ซอฟต์แวร์ลับที่ชื่อว่า “Greyball” เพื่อรับมือกับการตรวจสอบของหน่วยงานต่าง ๆ โดย Greyball ทำงานโดยระบุเจ้าหน้าที่รัฐและผู้ตรวจสอบปลอมตัวผ่านการเก็บข้อมูลจากแอปพลิเคชัน และทำการแสดงผลแอปเวอร์ชันปลอมให้กับเจ้าหน้าที่เหล่านั้น เช่น แสดงรถปลอมหรือยกเลิกการเดินทางเมื่อเจ้าหน้าที่พยายามเรียกรถ การดำเนินการนี้ช่วยให้ Uber หลบเลี่ยงการถูกจับกุมหรือถูกปรับในเมืองที่ยังไม่ได้รับอนุญาตอย่างเป็นทางการ ความจริงนี้สะท้อนให้เห็นถึงภาพลักษณ์ขององค์กรที่ขาดธรรมาภิบาลอย่างรุนแรง และเป็นตัวอย่างหนึ่งของการใช้เทคโนโลยีเพื่อหลีกเลี่ยงกฎระเบียบ

การเปิดเผยเรื่อง Greyball ในปี 2017 นำไปสู่การสอบสวนทางอาญาในหลายประเทศ โดยหน่วยงานยุติธรรมของสหรัฐฯ ได้เริ่มการสืบสวน Uber ในประเด็นนี้ ซึ่งส่งผลให้บริษัทต้องเผชิญค่าใช้จ่ายทางกฎหมายสูงและความเสี่ยงในการถูกปรับเป็นจำนวนมหาศาล นอกจากนี้ ภาพลักษณ์ของ Uber ในฐานะองค์กรที่ “โกง” และ “ปกปิด” ถูกทำลายอย่างรุนแรง ส่งผลให้เกิดวิกฤตความเชื่อมั่นจากลูกค้าและนักลงทุนที่ทวีความรุนแรงมากขึ้นอย่างไม่เคย
ปรากฏมาก่อน เหตุการณ์นี้ชี้ให้เห็นถึงความตึงเครียดระหว่างการเติบโตอย่างรวดเร็วของ Uber กับความจำเป็นในการปฏิบัติตามข้อบังคับและธรรมาภิบาลองค์กรอย่างสมดุล ซึ่งเป็นบทเรียนสำคัญในเส้นทางการพัฒนาที่ยั่งยืนของบริษัท

3. ค่านิยมองค์กรที่สร้างความแตกแยกภายใน (Divisive Core Values)
Travis Kalanick ได้สร้างชุดค่านิยมหลัก (Core Values) ของ Uber ที่มุ่งเน้นความดุดันและการแข่งขันสูง ซึ่งในขณะที่ช่วยผลักดันการเติบโตของบริษัทได้อย่างรวดเร็ว กลับส่งผลให้เกิดวัฒนธรรมองค์กรที่เป็นพิษ (Toxic Culture) อย่างชัดเจน โดยค่านิยมเช่น “Always Be Hustlin” และ “Superpumped” สร้างแรงกดดันให้พนักงานต้องทำงานอย่างเข้มข้นและต่อเนื่องจนขาดความสมดุลในชีวิต และ “Meritocracy” และ “Toe-Stepping” ที่ส่งเสริมการแข่งขันภายในองค์กรและความกล้าท้าชน แม้จะกระตุ้นความทะเยอทะยาน แต่ก็มักนำไปสู่ความขัดแย้งและความรุนแรงในการทำงาน นอกจากนี้ “Principled Confrontation” ที่ควรเป็นหลักการโต้แย้งอย่างมีเหตุผล กลับถูกตีความไปในทางก้าวร้าวและขาดความยืดหยุ่น ทำให้บรรยากาศการทำงานเต็มไปด้วยความตึงเครียดและความไม่ไว้วางใจ ผลกระทบที่สำคัญจากวัฒนธรรมองค์กรนี้คือปัญหาภายในที่รุนแรงในช่วง Stage 3 ของการเติบโต

Uber ล้มเหลวในการสร้าง Internal Branding ที่แข็งแกร่งพอที่จะรองรับการขยายตัว
ข้อบกพร่องด้านวัฒนธรรมและการบริหารบุคคลถูกเปิดเผยอย่างกว้างขวาง กลายเป็นประเด็นสำคัญที่สร้างผลกระทบอย่างมหาศาลต่อแบรนด์ และนำไปสู่การเปลี่ยนผ่านยุคการบริหารของ Uber อย่างมีนัยสำคัญ เมื่อบล็อกโพสต์ของ Susan Fowler ในปี 2017 ที่เปิดเผยเรื่องราวการล่วงละเมิดทางเพศและการละเลยของฝ่ายทรัพยากรบุคคล ซึ่งชี้ให้เห็นถึงข้อจำกัดในระบบ Internal Branding ที่อ่อนแอ นอกจากนี้ Uber ยังเผชิญกับการปกปิดเหตุการณ์ละเมิดข้อมูล (Data Breach) ที่กระทบข้อมูลคนขับกว่า 57 ล้านคน โดยที่บริษัทเลือกจ่ายค่าไถ่ให้กับแฮกเกอร์เพื่อทำลายหลักฐาน ซึ่งแสดงให้เห็นถึงการขาดความโปร่งใสและความรับผิดชอบต่อลูกค้าและพันธมิตรอย่างรุนแรง

ในแง่การเงิน Uber ประสบปัญหาขาดดุลอย่างต่อเนื่องและระบบบริหารจัดการภายในที่ไม่รัดกุม ส่งผลให้ไม่สามารถควบคุมต้นทุนและสร้างเสถียรภาพทางการเงินได้ใน Stage 3 สถานการณ์นี้เป็นแรงกดดันให้นักลงทุนเรียกร้องให้ Kalanick ถอนตัวจากตำแหน่ง CEO ซึ่งสะท้อนว่าแม้การแย่งชิง Market Share จะสำคัญ แต่ไม่สามารถทดแทนความยั่งยืนทางการเงินและวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่งได้ ซึ่งเป็นปัจจัยสำคัญต่อความสำเร็จในระยะยาวของบริษัท

Brand Transformation การเปลี่ยนถ่ายยุคสมัยของธุรกิจของ Khosrowshahi สู่ Stable ที่ยั่งยืน
การถอดถอน Travis Kalanick และการแต่งตั้ง Dara Khosrowshahi (อดีต CEO ของ Expedia) ในเดือนสิงหาคม 2017 คือการเริ่มต้นการทำ Brand Transformation ครั้งใหญ่ Khosrowshahi เข้ามารับช่วงต่อในช่วงที่แบรนด์ Uber เกิดวิกฤติครั้งใหญ่ โดยการ Brand Transformation ครั้งใหญ่ มุ่งเปลี่ยน Uber ให้กลายเป็นแบรนด์ที่แข็งแกร่งใน Stage 3: Stable หนึ่งในกลยุทธ์สำคัญของ Khosrowshahi คือการเริ่มจากการปฏิรูปวัฒนธรรมองค์กรเพื่อสร้างรากฐานที่มั่นคงสำหรับการเติบโตในระยะยาว

กลยุทธ์การฟื้นฟู: การสร้าง Internal Branding และธรรมาภิบาล
Khosrowshahi ตระหนักดีว่ารากของปัญหาของ Uber อยู่ที่วัฒนธรรมองค์กรและการขาดความรับผิดชอบต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ดังนั้น กลยุทธ์การแก้ไขจึงมุ่งเน้นไปที่การสร้าง Internal Branding และ ธรรมาภิบาล ที่ Kalanick เคยละเลย ดังนี้
1. การปฏิรูปวัฒนธรรมองค์กรและการสร้าง Core Value ใหม่ (แก้ไข The People Problem)
สิ่งแรกที่ Khosrowshahi ทำคือการยกเลิก Core Value ทั้ง 14 ข้อในยุค Kalanick และแทนที่ด้วย “8 Cultural Norms” ใหม่ เพื่อแก้ไขปัญหาด้าน “คน” (The People Problem) และสร้างรากฐานของความร่วมมือ แทนการแข่งขันอย่างรุนแรง เปลี่ยนจาก “Superpumped” เป็น “We Do the Right Thing Period.”: นี่คือการประกาศอย่างเป็นทางการว่า Uber จะเปลี่ยนจากการเป็นองค์กรที่มุ่งแต่ผลลัพธ์ มาเป็นองค์กรที่ยึดมั่นใน จริยธรรม เป็นสำคัญ

การจัดการความหลากหลาย: มีการลงทุนอย่างหนักในการสร้างทีมงานด้านความหลากหลายและการอยู่ร่วมกัน (Diversity and Inclusion) และการว่าจ้างผู้บริหารที่มีประสบการณ์ด้าน HR และธรรมาภิบาลเพื่อสร้างระบบบริหารบุคคลที่รัดกุม

2. การสร้างความร่วมมือกับหน่วยงานกำกับดูแล (Regulatory Bodies)
Khosrowshahi ยุติแนวคิด “Seek Forgiveness, Not Permission” โดยสิ้นเชิง และหันมาใช้แนวทาง ความโปร่งใสและการเจรจา เพื่อแก้ไขข้อพิพาททางกฎหมาย และกอบกู้ความเชื่อมั่นจากภาครัฐ
ยุติการใช้ Greyball: บริษัทยุติการใช้เครื่องมือหลีกเลี่ยงกฎหมายทั้งหมด และประกาศความร่วมมือกับรัฐบาลในการปรับปรุงกฎหมายให้ทันต่อเทคโนโลยี
การลงทุนใน Safety: Uber ลงทุนอย่างมหาศาลในฟีเจอร์ด้านความปลอดภัย (เช่น การตรวจสอบประวัติคนขับ, ปุ่มฉุกเฉินในแอป) เพื่อตอบโจทย์ข้อกังวลของหน่วยงานกำกับดูแลที่เคยมองว่า Uber ขาดความรับผิดชอบต่อความปลอดภัยของสาธารณชน

3. การสร้างวินัยทางการเงินสู่โมเดล Self-Sustaining (ควบคุม Cost)
เพื่อแก้ไขปัญหาการขาดทุนมหาศาล Khosrowshahi ได้ปรับกลยุทธ์จาก “Growth at All Costs” เป็น “Responsible Growth” และมุ่งสู่การทำกำไรที่ยั่งยืน
การถอนตัวจากตลาดที่ไม่ทำกำไร: Uber ยอมขายกิจการในตลาดที่ไม่สามารถทำกำไรได้ เช่น การขายธุรกิจในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ให้กับ Grab และในประเทศจีนให้กับ Didi ซึ่งเป็นการลดการแข่งขันด้านราคาที่ทำลายตนเอง (Price War)
การมุ่งเน้น Core Business และกำไรจากการดำเนินงาน: บริษัทมุ่งเน้นการเติบโตของธุรกิจหลัก (Mobility) และเร่งการเติบโตของ Uber Eats (ซึ่งกลายเป็นตัวขับเคลื่อนรายได้สำคัญในช่วงหลัง) และตั้งเป้าหมายทำ กำไรจากการดำเนินงาน (Operating Profit) ที่ชัดเจน

ความสำเร็จของการทำ Brand Transformation
กลยุทธ์การปฏิรูปวัฒนธรรมองค์กร การสร้างธรรมาภิบาล และการมุ่งสู่โมเดลธุรกิจ Self-Sustaining ส่งผลให้ Uber สามารถฟื้นฟูความเชื่อมั่นทั้งภายในและภายนอกองค์กรได้อย่างชัดเจน
วัฒนธรรมองค์กรแข็งแกร่งขึ้น: การสร้าง Core Value ใหม่และการเน้น Diversity & Inclusion ช่วยลดความขัดแย้งภายใน สร้างความร่วมมือ และพนักงานเริ่มมีความเชื่อมั่นในองค์กรมากขึ้น
ความสัมพันธ์กับหน่วยงานกำกับดูแลดีขึ้น: การยุติ Greyball และหันมาเน้นความโปร่งใสทำให้ Uber สามารถเปิดตลาดใหม่ ๆ ได้โดยไม่เสี่ยงต่อข้อพิพาททางกฎหมาย ทำให้ภาพลักษณ์องค์กรจาก “ไร้ธรรมาภิบาล” กลายเป็น “เชื่อถือได้และรับผิดชอบ”
ความยั่งยืนทางการเงิน: การถอนตัวจากตลาดที่ไม่ทำกำไรและการมุ่งเน้นธุรกิจหลักทำให้ Uber ลดการขาดทุนและสร้างโอกาสในการทำกำไรที่ยั่งยืน

#Uber #GlobalBrand #Brandtransformation #Branding #5smodel